ONGD católicas: errores al financiar proyectos de desarrollo

Una escuela sin mantenimiento, un pozo sin gestión comunitaria o un programa de becas sin criterios de seguimiento no son respuestas incompletas: son estructuras frágiles que pueden trasladar el problema unos años hacia delante.

Los proyectos de desarrollo misionero y sus criterios de selección no se reducen a decidir si una causa es justa. La causa puede serlo y, sin embargo, el proyecto estar mal formulado. La misión no queda protegida por la buena intención de quien envía los fondos ni por la identidad eclesial de quien los recibe. Necesita documentación, capacidad local, presupuesto verificable, participación y una previsión realista de lo que ocurrirá cuando termine la ayuda externa.

ARCORES Internacional trabaja en 22 países y agrupa más de 150 obras, proyectos e iniciativas sociales. Esa dimensión obliga a ordenar. Sus criterios de selección, aprobados en octubre de 2022, no son un trámite administrativo añadido a la misión. Estructuran una pregunta más honda: ¿esta intervención aumenta la autonomía de una comunidad o consolida su dependencia?

La buena voluntad no demuestra viabilidad

El primer error consiste en identificar necesidad con viabilidad. Son planos distintos.

Una comunidad puede necesitar agua potable, formación profesional, atención sanitaria o un centro educativo. Esto justifica estudiar una intervención. No demuestra todavía que la solución propuesta pueda construirse, mantenerse y gobernarse. La cooperación internacional católica falla cuando convierte un diagnóstico de carencia en una autorización de gasto.

Pensemos en una infraestructura sencilla. Se financia la rehabilitación de un dispensario o la instalación de un sistema de abastecimiento de agua. La obra termina. Hay fotografías, inauguración, cuentas de materiales y una lista de personas atendidas. Pero quedan preguntas decisivas:

• ¿Quién asumirá el coste anual de electricidad, combustible, reparaciones y reposición de equipos?
• ¿Existe personal con formación suficiente para utilizar y conservar lo instalado?
• ¿La comunidad conoce el sistema y participa en sus reglas de uso?
• ¿La autoridad local reconoce la instalación y puede sostener alguna parte de su funcionamiento?
• ¿Hay proveedores accesibles para piezas, medicación o consumibles?
• ¿La solución responde al problema priorizado por la población o al formato de financiación disponible?

Un proyecto no es viable porque se pueda pagar su inicio. Es viable cuando puede sostener su finalidad una vez agotada la subvención.

ARCORES solicita precisamente que se prevean los costes anuales de funcionamiento y mantenimiento posteriores a la ayuda. Pide también identificar al responsable de la obra, describir los apoyos de autoridades y comunidad y acreditar la autosuficiencia técnica. No son exigencias burocráticas. Son el punto en que una propuesta deja de ser una aspiración legítima y se convierte, o no, en una intervención responsable.

La financiación inicial resuelve el comienzo. La sostenibilidad decide si el comienzo tuvo sentido.

En los proyectos de misión católica existe además un riesgo específico: que la cercanía pastoral lleve a simplificar el análisis. Conocemos a la comunidad, compartimos una red eclesial, confiamos en quienes trabajan allí. Todo ello cuenta. Pero no acredita por sí mismo la capacidad de gestionar una instalación, justificar fondos, proteger a menores o mantener un servicio durante cinco años.

La confianza es una relación. La viabilidad es una demostración.

Qué debe incluir un diagnóstico que no sea decorativo

Un diagnóstico útil no se limita a enunciar que hay pobreza o exclusión. Debe localizar el problema y delimitarlo. ARCORES exige describir el contexto geográfico, social, político y económico, apoyándolo en informes o estadísticas disponibles. También pide explicar por qué se ha escogido un problema frente a otros y qué alternativas se han considerado.

Esta última pregunta suele desmontar formulaciones débiles. Si la respuesta a una necesidad es construir, conviene preguntar antes si era posible reforzar un servicio existente, formar personal local, mejorar la gestión de recursos ya disponibles o coordinarse con otra entidad. La construcción tiene visibilidad. No siempre tiene prioridad.

La interioridad agustiniana no nos aparta de esta exigencia. Nos obliga a no confundir el deseo de hacer el bien con el conocimiento de cómo hacerlo. La inquietud, bien entendida, no es agitación por intervenir; es rechazo a dar por resuelto lo que todavía no hemos pensado con rigor.

El socio local: cercanía no equivale a capacidad acreditada

El segundo fallo aparece antes de transferir un euro. Se aprueba una iniciativa sin conocer suficientemente a la contraparte local.

En el lenguaje de la cooperación, “socio local” no designa a un mero receptor de fondos. Es la entidad que sostiene la intervención sobre el terreno: ejecuta, contrata, coordina, informa, dialoga con la población y permanece cuando el financiador se retira. Si esa entidad carece de capacidad jurídica, técnica o administrativa, la debilidad del proyecto no se corrige desde una oficina en España.

ARCORES pide acreditar la personalidad jurídica de la entidad, identificar a la persona responsable y su experiencia, exponer la trayectoria con población desfavorecida y detallar proyectos ejecutados anteriormente, con duración, presupuesto y financiadores. Este conjunto documental no expresa desconfianza personal. Clarifica responsabilidades.

La identidad católica de una contraparte puede explicar una misión compartida. No demuestra, por sí sola, que tenga contabilidad adecuada, protocolos de protección, experiencia en compras, capacidad de seguimiento o conocimientos técnicos en salud, agua, educación o generación de ingresos.

Hay tres confusiones habituales:

1. Confundir presencia territorial con competencia de gestión. Una comunidad religiosa puede estar arraigada desde hace décadas en una zona y no disponer, sin embargo, de un equipo capacitado para ejecutar una obra compleja o administrar fondos plurianuales. La presencia es un activo. No es una certificación técnica.

2. Confundir un historial de actividades con experiencia comparable. Haber distribuido ayudas de emergencia no acredita automáticamente la capacidad para impulsar cooperativas agrícolas, un programa educativo inclusivo o una infraestructura sanitaria. Cada sector tiene riesgos, plazos y exigencias distintas.

3. Confundir una persona solvente con una organización sólida. Un responsable puede ser competente y honesto. Pero el proyecto necesita procedimientos que sobrevivan a cambios de destino, enfermedad, relevo institucional o tensiones locales. Si todo depende de una sola persona, no tenemos una estructura: tenemos una vulnerabilidad.

La documentación debe permitir ver cómo trabaja la contraparte, no sólo quién es. Conviene conocer quién autoriza pagos, quién custodia facturas, cómo se selecciona al personal, qué control existe sobre compras y contrataciones, y qué sucede si una persona beneficiaria denuncia discriminación, acoso o uso indebido de recursos.

En este punto, la transparencia de una ONGD agustino-recoleta no se mide por la cantidad de documentos publicados, sino por la trazabilidad de las decisiones. Debemos poder reconstruir el camino completo: necesidad detectada, propuesta formulada, presupuesto contrastado, aprobación competente, desembolso, ejecución, seguimiento, correcciones y evaluación final.

El presupuesto no es una transferencia: es una hipótesis de trabajo

Un tercer error, muy frecuente, consiste en tratar el presupuesto como una cifra global. Se solicita una cantidad, se aprueba una cantidad y se revisa después si se ha gastado. Pero gastar conforme al importe autorizado no demuestra que se haya gastado conforme al propósito.

Un presupuesto serio distingue costes iniciales, terreno, construcción, equipos, suministros, personal local, viajes, funcionamiento e imprevistos. También separa lo solicitado a la ONGD, la aportación del socio local, otros donantes y el coste total. ARCORES requiere facturas proforma para materiales y equipamiento, así como presupuestos de construcción firmados y fechados.

Esta desagregación cumple una función concreta: permite detectar dónde está el riesgo.

Un presupuesto de construcción sin mediciones, sin cronograma y sin responsable técnico no permite valorar la obra. Un presupuesto de equipos sin previsión de repuestos y mantenimiento no permite valorar su uso futuro. Un programa de formación sin recursos para acompañamiento posterior suele reducirse a una sucesión de sesiones. Un proyecto que presenta una aportación local simbólica puede revelar falta de arraigo, aunque conviene evitar una lectura mecánica: las comunidades más empobrecidas no siempre pueden contribuir en efectivo, pero pueden hacerlo con trabajo, espacios, tiempo, organización o conocimiento del territorio.

No existe un porcentaje universal que determine qué gasto administrativo es aceptable para toda ONGD católica. Pretenderlo simplifica en exceso. Las estructuras, los países, las obligaciones legales y el tipo de proyecto son distintos. Lo decisivo es otra cosa: que cada coste tenga relación con la intervención, esté explicado y pueda verificarse.

Los datos de ARCORES España para el ejercicio 2024 ayudan a entender la importancia de esta lectura. La entidad registró 2.451.257,17 euros de ingresos por actividad propia y destinó 1.710.344,08 euros a ayudas monetarias para proyectos y programas. Además, imputó 68.509,35 euros de personal y gestión directamente vinculados a esas intervenciones. Estas cifras describen una organización concreta, no una regla trasladable a toda la cooperación católica. Su enseñanza no es fijar una ratio ideal, sino exigir que la relación entre recursos, gestión y resultados sea inteligible.

El punto ciego de los costes futuros

La ayuda humanitaria de la Iglesia puede movilizar recursos con rapidez ante una crisis. El desarrollo exige otra temporalidad. Un depósito de agua, un aula, una ambulancia o un taller no terminan cuando se entregan. Empiezan entonces sus costes reales.

Por eso conviene separar con precisión dos presupuestos:

• El presupuesto de inversión, que permite poner en marcha la intervención: obra, equipos, materiales iniciales, formación de arranque.
• El presupuesto de operación, que permite mantenerla: personal, energía, transporte, conectividad, reparaciones, seguros, reposición de material y supervisión.

Cuando el segundo no está calculado o se apoya en promesas imprecisas, el proyecto queda suspendido sobre una subvención futura. No hay sostenibilidad. Hay aplazamiento.

Un equipamiento sin reposición prevista no es un activo duradero; es un gasto con fecha de desgaste.

También debemos mirar los imprevistos con sobriedad. No se trata de inflar partidas para cubrir cualquier incertidumbre. Se trata de reconocer las que son previsibles: variación de precios, dificultades de transporte, temporadas de lluvias, permisos, cambios de disponibilidad de materiales o necesidad de adaptar una actividad a la realidad local. Un presupuesto que no admite contingencias suele acabar pidiendo modificaciones tardías o reduciendo calidad para no superar el importe aprobado.

Actividad, resultado e impacto: tres cosas que no debemos mezclar

El cuarto error es narrar la ejecución como si fuera impacto. Es una tentación comprensible. Tenemos fotos de una obra, actas de formación, facturas, listados de asistencia. Todo eso prueba actividad. No prueba todavía que haya cambiado de forma estable la situación que justificó el proyecto.

Conviene estructurar la evaluación en tres niveles.

1. Actividad ejecutada. Se impartieron talleres, se rehabilitó un edificio, se entregaron materiales, se realizaron visitas. Es el nivel más sencillo de documentar.

2. Resultado inmediato. Las personas pueden acceder al servicio, utilizan una instalación, han adquirido una competencia verificable o cuentan con una herramienta antes inexistente. Aquí ya no basta con contar actos realizados.

3. Impacto y sostenibilidad. Se observa un cambio relevante en las condiciones de vida, en la autonomía de las familias, en la continuidad educativa, en la salud o en la capacidad organizativa de la comunidad. Además, existen condiciones para que ese cambio perdure.

ARCORES solicita informes de seguimiento y finales que informen sobre actividades, objetivos alcanzados y personas beneficiarias. El informe final debe examinar eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad o sostenibilidad, estrategia, participación y satisfacción de las personas participantes. Cuando sea posible, pide que el impacto se exprese cuantitativamente.

La palabra decisiva aquí es “cuando sea posible”. No todo cambio profundo se reduce a un número. Pero tampoco debemos usar esa dificultad como excusa para no medir nada. Podemos establecer indicadores proporcionados al proyecto: asistencia regular frente a matrícula inicial, continuidad de un servicio tras varios meses, reducción del tiempo dedicado a acarrear agua, número de personas que usan una instalación, permanencia de jóvenes en un itinerario formativo o incremento de la capacidad de gestión de un grupo local.

Medir no es reducir la dignidad de las personas a una cifra. Es evitar que nuestro relato sustituya a su experiencia.

La participación debe atravesar todo el proceso. Una consulta inicial no convierte automáticamente un proyecto en participativo. La población ha de intervenir en el diseño, en la ejecución, en el seguimiento y en la valoración. Debe poder decir que una actividad no funciona, que un horario excluye a determinadas familias, que una tasa informal se ha vuelto abusiva o que un recurso está siendo monopolizado.

Esto exige aceptar una consecuencia exigente: la comunidad puede cuestionar la solución que nosotros habíamos dado por buena. Si no existe espacio institucional para esa corrección, no estamos ante participación, sino ante recepción pasiva de un proyecto diseñado desde fuera.

Rendición de cuentas: escuchar no es un gesto opcional

El quinto error es pensar que rendir cuentas equivale a enviar informes al financiador. No basta. Hay que rendir cuentas también ante las personas afectadas por el proyecto.

La Norma Humanitaria Esencial actualizada en marzo de 2024 formula nueve compromisos de calidad y rendición de cuentas. No constituye una obligación jurídica universal para todas las ONGD católicas. Sí ofrece un marco sólido para aclarar responsabilidades que algunas organizaciones han tratado como secundarias: mecanismos seguros, accesibles y adecuados para recibir comentarios, preocupaciones y quejas; escucha y respuesta periódicas; datos desagregados; uso de la información recibida para corregir programas.

La cuestión no es formal. Una comunidad necesita vías concretas para comunicar problemas sin exponerse a represalias. Debe poder hacerlo una madre que depende de un programa de alimentación, un adolescente que participa en una actividad, una persona con discapacidad, un trabajador local o alguien que no domina la lengua administrativa de la entidad.

Un canal de quejas falla si exige desplazarse lejos, escribir una carta, tener acceso digital o hablar con la misma persona sobre la que se quiere denunciar. Falla también si recibe mensajes y no ofrece respuesta. La confidencialidad sin seguimiento se convierte en silencio organizado.

Un mecanismo útil debe definir, al menos:

• quién recibe las comunicaciones y quién queda excluido de su gestión por conflicto de interés;
• qué vías son accesibles en ese contexto: conversación protegida, teléfono, buzón, persona de referencia u otra modalidad adecuada;
• cómo se informa a la comunidad de que el canal existe y de que puede usarlo;
• qué plazo razonable hay para acusar recibo, investigar y responder;
• cómo se protege a quien denuncia frente a represalias;
• qué datos se registran para detectar patrones y corregir decisiones.

La protección frente a la explotación, el abuso, el acoso, la discriminación y el uso indebido de recursos debe estar integrada en la organización. La Norma Humanitaria Esencial exige que personal y voluntariado conozcan y respeten un código de conducta y que existan vías confidenciales y accesibles para comunicar conductas indebidas.

Aquí no cabe una confianza ingenua en el carácter religioso de las instituciones. La identidad cristiana aumenta la responsabilidad. No la sustituye. Si proclamamos la dignidad de toda persona, debemos construir procedimientos que la defiendan cuando la relación de poder se desequilibra.

Aprobar es sólo el comienzo del discernimiento

El procedimiento de aprobación importa. En ARCORES, los proyectos han de recibir el acuerdo de la Junta Directiva de la ARCORES Nacional correspondiente; donde esta no exista, corresponde al provincial o al consejo de provincia. Pueden añadirse cartas de respaldo de autoridades, diócesis, personas beneficiarias u otras entidades.

Pero una aprobación no debe cerrar el discernimiento. Debe abrir un ciclo de seguimiento. Las cartas de apoyo pueden confirmar arraigo, coordinación o legitimidad local. No reemplazan los estudios de necesidad, los presupuestos contrastados ni los controles de ejecución.

La coordinación con otras organizaciones merece atención especial. Cuando varias entidades trabajan en el mismo sector, una nueva intervención puede complementar recursos o duplicarlos. Construir un aula junto a una escuela sin docentes, financiar una red de distribución sin coordinarla con el sistema local o crear un programa paralelo a otro ya existente fragmenta esfuerzos. La pregunta no es sólo “¿quién hace algo parecido?”, sino “¿qué vacío concreto cubriremos y cómo evitaremos competir con quienes ya están trabajando?”.

En una red eclesial, esta coordinación puede incluir parroquias, diócesis, congregaciones, asociaciones locales, administraciones y otras organizaciones sociales. No siempre será sencilla. Pero la autonomía de cada obra no justifica la dispersión de recursos ni el desconocimiento mutuo.

El criterio final no puede ser la facilidad de aprobar. Debe ser la calidad de la intervención. Hay proyectos pequeños que requieren una preparación muy seria. Hay proyectos costosos que carecen de lógica de continuidad. Y hay actuaciones discretas —formación de gestores locales, mantenimiento, acompañamiento técnico, sistemas de quejas— que generan menos visibilidad, pero sostienen mejor el cambio.

Financiar una misión no consiste en mover fondos desde quien tiene hacia quien carece. Consiste en ordenar recursos, responsabilidades y decisiones para que una comunidad pueda responder mejor a sus propios problemas. La gracia no elimina la mediación humana. La compromete.

Nuestra tarea, por tanto, es precisa: no financiar sólo lo que conmueve, sino aquello que ha sido pensado, contrastado, participado y puede permanecer.